Jouer à des jeux de guerre pour gagner


Alors que le ralentissement mondial s’est déclenché, les dirigeants d’une entreprise de haute technologie ont décidé de lancer un jeu de guerre pour se préparer aux incertitudes du paysage d’après-crise. Après deux jours de simulations – lorsque des équipes représentant des concurrents et des parties prenantes ont joué un rôle contre une équipe «entreprise» – les dirigeants ont compris qu’un concurrent fort en marge était susceptible d’entrer sur le marché de manière agressive. Les dirigeants ont également réalisé que le bas de gamme de la gamme de produits subirait plus de pression sur les prix qu’ils ne l’avaient prévu. De plus, s’il y aurait probablement des fusions et acquisitions dans le secteur, comme la société l’avait prévu, il était peu probable que les transactions déclenchent une vague de fusions et acquisitions ou qu’elles aient un impact significatif sur la part de marché de la société.

Ces informations ont fait une différence. Lorsque la conclusion d’un accord a commencé et que l’acteur en marge a annoncé son intention de devenir un leader du marché, la société de haute technologie n’a pas sauté dans la mêlée des fusions et acquisitions ou n’a pas perdu de vue. Au lieu de cela, elle s’est concentrée sur la protection de son activité principale, la minimisation des pertes de bas de gamme et l’investissement dans une opportunité de croissance majeure qui nécessitait une nouvelle technologie et une longue période d’incubation – et s’est depuis révélée précieuse.

Pour diverses raisons, de nombreuses entreprises n’apprennent pas autant des jeux de guerre. Certains jugent mal quand ils sont appropriés. D’autres altèrent la conception du jeu en n’incluant pas les bons participants. D’autres encore adoptent une approche à l’emporte-pièce et s’appuient sur des logiciels de conception de jeux standardisés ou appliquent aux problèmes opérationnels la même approche qu’ils utilisaient auparavant pour les problèmes stratégiques ou organisationnels.

Pour éviter ces écueils – et le temps perdu, l’argent et les mauvaises décisions stratégiques qui les accompagnent – les PDG et autres cadres supérieurs devraient poser des questions difficiles lorsqu’ils envisagent des jeux de guerre ou répondent à des propositions pour les utiliser. Quatre questions, tirées de notre expérience avec plus de 100 jeux de guerre dans de nombreuses entreprises du monde entier, peuvent considérablement augmenter les chances que vos managers utilisent les jeux de guerre pour prendre de meilleures décisions dans le monde réel.

Un jeu de guerre peut-il résoudre notre problème?

Le point idéal pour les jeux est un niveau d’incertitude modéré. Si l’incertitude est trop grande – disons, l’impact de la nanotechnologie robotique sur les industries manufacturières – les planificateurs de jeux ne peuvent pas offrir suffisamment de conseils aux joueurs pour qu’ils prennent des décisions raisonnées. Plus approprié est un environnement industriel où, par exemple, deux ou trois résultats semblent plausibles selon chacune de plusieurs dimensions. Lorsqu’aucune analyse ne fournira la bonne réponse, les résultats du jeu peuvent apporter un éclairage précieux sur l’éventail des possibilités que les dirigeants devraient envisager.

En outre, il doit exister une dynamique concurrentielle significative entre l’entreprise et les différentes parties prenantes – un jeu à jouer, en d’autres termes – et une manière claire de représenter les acteurs les plus pertinents. Cela présente souvent peu de défi: la société de haute technologie, par exemple, a mené son jeu contre des concurrents actuels et potentiels et a inclus des équipes de consommateurs dans certains tours. Mais il peut être difficile de dépeindre certaines parties prenantes, comme le Congrès américain, qu’un entrepreneur de l’aérospatiale et de la défense s’est rendu compte qu’il devait inclure pour que son jeu donne des informations précieuses.

Envisagez d’autres approches si le niveau d’incertitude, la dynamique concurrentielle ou les réalités des parties prenantes semblent problématiques. La planification de scénarios peut aider à la prise de décision s’il y a trop d’incertitude. Les courbes de coût, les analyses du pool de bénéfices ou d’autres cadres standard sont efficaces en l’absence de dynamiques concurrentielles complexes.

Un dernier mot d’avertissement: méfiez-vous de l’argument selon lequel les jeux de guerre consistent principalement à générer de nouvelles idées. Les entreprises qui suivent cette approche trouvent souvent que les participants adoptent une posture «Je vais prouver à quel point je suis intelligent», ce qui conduit à des idées irréalistes et irréalistes. Nous suggérons plutôt d’organiser des ateliers de génération d’idées (pour en savoir plus, voir «Sept étapes pour un meilleur brainstorming»).

À quel genre de jeu devrions-nous jouer?

Supposons qu’une entreprise de biens de consommation envisage un problème restreint – augmenter les prix de 5% ou les maintenir constants – et veut savoir comment son plus grand concurrent pourrait réagir. Compte tenu de l’objectif tactique, le fabricant de biens de consommation pourrait organiser deux jeux distincts: l’un dans lequel il augmentait les prix et l’autre dans lequel il ne le faisait pas. Alternativement, la société pourrait organiser un jeu dans lequel elle augmentait les prix de 5% mais procédait à d’autres ajustements, augmentant parfois les dépenses de marketing et offrant parfois des concessions aux détaillants. Il pourrait alors comparer le résultat avec le résultat du jeu dans lequel il n’a pas changé de prix. La clé consiste à exécuter toute la gamme de choix potentiels pour s’assurer que chacun est testé. Ces jeux sont plus précieux lorsqu’une entreprise a très peu de choix, mais discrets, à tester, ainsi qu’un ensemble tout aussi restreint de réponses possibles de la part des concurrents.

Les jeux tactiques ne sont cependant pas toujours pratiques. La société aérospatiale et de défense mentionnée ci-dessus avait initialement envisagé de lancer un jeu tactique pour mieux comprendre les changements dans le budget de la défense américaine et leur impact sur l’entreprise. Mais l’avantage de tester un très grand nombre de scénarios pour des systèmes d’armes individuels – des scénarios impliquant, par exemple, des niveaux de financement, des mouvements de concurrents et des résultats d’investissements technologiques – n’aurait pas justifié le temps d’exécution consacré à l’exercice.

Au lieu de cela, la société a conçu un jeu pour répondre à la question plus stratégique: comment gagner des parts de marché compte tenu des pressions budgétaires exercées sur le ministère de la Défense et des mouvements des concurrents? Le jeu a testé des leviers tels que la tarification, la contractualisation, les améliorations opérationnelles et les partenariats. Le résultat n’était pas un livre de jeu tactique – une liste de choses à exécuter et à surveiller – mais plutôt des conseils stratégiques sur l’orientation du secteur, les types de mouvements les plus prometteurs, les forces et faiblesses concurrentielles de l’entreprise, et où concentrer une analyse plus approfondie.

Qui concevra et jouera le jeu?

Vous avez de grands choix de personnel à faire ou à approuver – qui conçoit le jeu et qui joue. Dans les deux cas, décider de la largeur exacte du filet dépend du fait que l’objectif du jeu est principalement tactique ou stratégique ou de la création d’un alignement organisationnel.

Les jeux tactiques, avec leurs mouvements détaillés et leurs critères d’évaluation, sont relativement simples: les leaders ayant une expertise approfondie et la responsabilité de mettre en œuvre les décisions sont des sources critiques de contribution. La conception d’un jeu de guerre stratégique nécessite une interaction beaucoup plus large. Pour s’assurer que le jeu de l’entrepreneur de défense ne soit pas indûment influencé par les hypothèses de ses concepteurs, par exemple, ils ont demandé aux 40 dirigeants qui y joueraient quelles tendances, scénarios et décisions devraient être testés.

La sélection des joueurs est également critique. Un exercice tactique, tel qu’un jeu de tarification, peut avoir un nombre relativement restreint de participants. Vous devriez jeter un filet plus large dans un jeu stratégique et un filet beaucoup plus large dans un jeu d’organisation dans lequel l’objectif est de faire participer les gens à un mouvement stratégique.

Dans un jeu dans lequel l’objectif est l’alignement organisationnel autour d’une décision stratégique, par exemple, vous devez inclure les dirigeants de toutes les fonctions qui seront impliquées dans son exécution. Souvent, cela vaut également la peine d’inclure les responsables de première ligne, les concepteurs de produits et les représentants de compte, car ils peuvent élever différents points de vue pendant le jeu et diffuser les leçons à leurs collègues par la suite.

Un ensemble plus diversifié de participants crée également de précieuses opportunités pour élargir leur compréhension du secteur, par exemple en les affectant à des équipes de parties prenantes dont les rôles leur sont moins familiers. Lors de la séance de débriefing après le jeu de l’entreprise de haute technologie, le chef d’une unité commerciale, qui s’était associé à un vendeur d’une équipe client, a déclaré: «Après avoir joué le client, je comprends maintenant ce que signifie la force de vente quand ils disent nous obtenons une pression sur le prix. Je vais m’assurer que nous vous apportons le soutien dont vous avez besoin pour présenter l’argument basé sur la valeur aux clients. » Cette expérience partagée, qui aurait été impossible avec un groupe de participants plus petit ou plus homogène, a continué de stimuler les discussions au sein de l’entreprise à mesure que les conditions du marché évoluent.

À quelle fréquence devrions-nous jouer?

Les jeux ponctuels décrits jusqu’à présent sont le type le plus courant; il est généralement inutile de lancer un jeu à plusieurs reprises pour tester les mêmes incertitudes avec les mêmes participants. Cependant, il est souvent avantageux de répéter un jeu dans un souci d’alignement organisationnel lorsque vous souhaitez amener des personnes qui n’ont pas fait l’expérience du premier jeu, généralement le groupe plus large d’employés qui mettront en œuvre la décision. La plupart des gens apprennent mieux en faisant, et lorsqu’ils partagent des expériences, ils sont plus susceptibles d’accepter le changement.

Les jeux répétés peuvent également être utiles lorsque les conditions changent. Si les concurrents ou les technologies ont évolué, par exemple, il est peut-être temps de relancer un jeu stratégique. Les jeux tactiques comme ceux des négociations sur les prix peuvent devoir être répétés aussi souvent que tous les trois ou quatre mois, avec le même ensemble de joueurs et de légères modifications pour refléter les changements sur le marché. Cela aide les vendeurs à affiner leurs arguments à mesure que les besoins des clients, les offres concurrentielles, les réglementations et d’autres facteurs évoluent.

Cependant, vous voudrez peut-être exécuter le même groupe de joueurs à travers un jeu à plusieurs reprises et rapidement pour vous entraîner à un test critique à venir. L’équipe de négociation d’un assureur maladie, par exemple, entrait dans une renégociation avec son partenaire fournisseur clé et estimait qu’elle avait peu de marge de manœuvre. Pour explorer ses options, l’équipe a joué un jeu de guerre dans lequel elle a choisi une approche de négociation, a négocié avec l’équipe du fournisseur, s’est blottie pour reformuler sa stratégie et ses tactiques, puis a réintégré les négociations, le tout en plusieurs tours rapides.

Les participants ont rejoué le jeu plusieurs fois en une journée (en recommençant avec de nouvelles tactiques quand ils se sont embourbés), ont réfléchi aux résultats et ont répété l’exercice la semaine suivante. L’amélioration entre la première et la dernière session a été énorme: les joueurs ont découvert des domaines dans lesquels ils pouvaient rester fermes et ont appris à élaborer leur message plus adroitement pour reprendre le contrôle de la situation. Ils sont également devenus plus confiants et prêts à se muscler lors de véritables négociations avec le fournisseur.


Les jeux de guerre bien conçus, bien que n’étant pas une panacée, peuvent être des expériences d’apprentissage puissantes qui permettent aux gestionnaires de prendre de meilleures décisions. En posant quelques questions difficiles, les dirigeants peuvent aider leurs organisations à savoir quand et comment jouer.



Source link

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *